Hoshin Kanri

Che cos’è l’Hoshin Kanri?

L'Hoshin Kanri (noto anche come Policy Deployment) è un metodo volto a garantire che gli obiettivi strategici di un'azienda guidino il progresso e l'azione a ogni livello all'interno dell'azienda stessa. Questo metodo elimina gli sprechi derivanti da una direzione incoerente e da una comunicazione inadeguata.

L’Hoshin Kanri mira a far sì che tutti i dipendenti remino nella stessa direzione contemporaneamente. Ciò si ottiene allineando gli obiettivi dell’azienda (Strategia) con i piani del management intermedio (Tattica) e con il lavoro svolto da tutti i dipendenti (Operazioni).

Come implementare l’Hoshin Kanri

Un modo per comprendere l’Hoshin Kanri consiste nell’illustrare una serie tipica di passaggi per la sua implementazione.

Fase uno – Creare un piano strategico

L’Hoshin Kanri parte da un piano strategico (ad esempio, un piano annuale) elaborato dal top management per promuovere gli obiettivi a lungo termine dell’azienda. Questo piano deve essere redatto con cura per affrontare un numero limitato di questioni critiche. Gli elementi chiave da considerare durante lo sviluppo del piano strategico sono:

Concentrarsi su cinque obiettivi

Concentrarsi su cinque obiettivi (o meno). Il semplice atto di mettere per iscritto gli obiettivi può creare una (falsa) sensazione di progresso – e più obiettivi sembrano significare più progresso. In realtà, un obiettivo esprime solo un’intenzione; agire è la parte difficile. Ogni azienda dispone di risorse ed energie limitate… e di una capacità di attenzione limitata. Concentrarsi su un numero ridotto di obiettivi rende il successo molto più probabile rispetto a disperdere le energie su decine di obiettivi. Oppure, per dirla in altro modo… se tutto è importante, nulla è importante.

Metti l’efficacia al primo posto

Esiste una ben nota distinzione tra efficienza ed efficacia: l’efficienza consiste nel fare le cose nel modo giusto, mentre l’efficacia consiste nel fare le cose giuste. Gli obiettivi strategici devono essere efficaci: fare le cose giuste per portare l’azienda al livello successivo. Se un obiettivo non ha quel tipo di impatto ampio, probabilmente non è strategico.

Comprendere la differenza tra evoluzione e rivoluzione

Gli obiettivi possono essere evolutivi (obiettivi incrementali solitamente raggiunti attraverso il miglioramento continuo) o rivoluzionari (cambiamenti dirompenti di portata drammatica). Entrambe sono forme legittime e importanti di miglioramento.

Ottenere un consenso dall’alto verso il basso

Il top management è responsabile dello sviluppo del piano strategico: è una delle sue responsabilità più importanti. Tuttavia, dedicare del tempo a consultarsi con il middle management serve a due scopi utili:

• Fornisce ulteriori punti di vista e feedback che aiutano a definire strategie più solide e informate
• Crea un senso di responsabilità condivisa nei confronti del piano e garantisce un coinvolgimento significativamente maggiore da parte dei quadri intermedi

Definire con attenzione gli indicatori chiave di prestazione (KPI)

Gli indicatori chiave di prestazione (KPI) forniscono gli strumenti per monitorare i progressi verso il raggiungimento degli obiettivi. Hanno inoltre una notevole capacità di influenzare i comportamenti. Pertanto, è necessario scegliere i KPI con attenzione. È essenziale valutare attentamente se i KPI selezionati stimoleranno il comportamento desiderato senza effetti collaterali indesiderati. Ad esempio, più di un’azienda ha riscontrato che una ricerca accanita dell’efficienza può portare a conseguenze indesiderate, come un eccesso di scorte (lotti più grandi significano meno cambi di produzione) e una qualità ridotta (si insinua una sottile pressione del tipo “risolviamolo più tardi” per mantenere le linee in funzione).

Assumersi la responsabilità dell’obiettivo

Ogni obiettivo dovrebbe avere un responsabile: un facilitatore e un coach che possieda le competenze e l’autorità necessarie per portare a termine l’obiettivo con successo.

• In qualità di facilitatore, il responsabile dell’obiettivo rimuoverà gli ostacoli e spianerà la strada al progresso.
• In qualità di coach, il responsabile dell’obiettivo monitorerà i progressi e interverrà se le cose dovessero andare fuori strada.

Fase due – Sviluppare le strategie

A livello di reparto, i manager di livello intermedio sviluppano le tattiche più adatte a raggiungere gli obiettivi definiti dal top management. Uno degli aspetti più importanti di questo processo è il “catchball”: uno scambio continuo con l’alta dirigenza per garantire che la strategia e gli obiettivi siano ben compresi, che vi sia un forte allineamento tra strategia e tattiche e che gli indicatori chiave di prestazione (KPI) siano significativi e appropriati.

Le tattiche possono cambiare nel corso dell’attuazione della strategia; flessibilità e adattabilità sono caratteristiche importanti del processo. Di conseguenza, è utile effettuare revisioni periodiche dei progressi (ad esempio, mensili), durante le quali vengono valutati i risultati e le tattiche vengono ricalibrate.

Fase tre – Passare all’azione

A livello di reparto, i supervisori e i capisquadra definiscono i dettagli operativi per attuare le tattiche stabilite dai manager di livello intermedio. Ancora una volta si applica il principio del “catchball”, per garantire che le attività in reparto (e in altre aree dell’azienda) siano fortemente allineate alle tattiche e alla strategia.

Questo è il livello in cui obiettivi e piani si trasformano in risultati. Questo è il Gemba (il luogo in cui si svolge l’azione reale). Pertanto, i manager dovrebbero rimanere strettamente connessi alle attività a questo livello (ad esempio, praticando regolarmente la “gestione vagando per l’azienda”).

Fase quattro – Revisione e adeguamento

Finora le fasi si sono concentrate sulla diffusione a cascata degli obiettivi strategici attraverso i vari livelli dell’azienda; dal top management fino al reparto di produzione. Altrettanto importante è il flusso di informazioni nella direzione opposta – le informazioni sui progressi e sui risultati. È proprio questo secondo flusso a creare un sistema a ciclo chiuso – consentendo il controllo e l’adeguamento dell’intero processo.

I progressi dovrebbero essere monitorati continuamente e rivisti formalmente a intervalli regolari (ad esempio, mensilmente). Questi punti di controllo dei progressi offrono l’opportunità di adeguare le tattiche e i relativi dettagli operativi.

Ulteriori considerazioni

L’Hoshin Kanri è per tutti

L’Hoshin Kanri non è così conosciuto o “popolare” come alcuni degli altri strumenti lean, ma è uno strumento estremamente prezioso. Sebbene questo metodo di diffusione delle politiche si inserisca in modo più naturale all’interno di una cultura lean ben sviluppata, in cui il miglioramento continuo è saldamente radicato a tutti i livelli di un’azienda, praticamente qualsiasi organizzazione può trarre vantaggio dai suoi principi fondamentali:

• Pianificazione strategica visionaria: concentrarsi sulle cose che contano davvero
• Catchball: elaborare piani realizzabili attraverso il consenso
• Misurazione dei progressi: selezionare con cura gli indicatori chiave di prestazione (KPI) che stimoleranno il comportamento desiderato
• Chiudere il ciclo: ricorrere a un follow-up regolare per mantenere i progressi sulla strada giusta

Vantaggi di una struttura gestionale piatta

Dovrebbe essere piuttosto ovvio che una struttura gestionale appiattita sia vantaggiosa per l’Hoshin Kanri. Meno livelli ci sono, più facile è far scendere gli obiettivi a cascata e minori sono le possibilità che la strategia venga indebolita dai successivi livelli di traduzione. Meno livelli significano anche un processo decisionale più rapido.

Alcune organizzazioni di grandi dimensioni hanno strutture gestionali piatte. Una delle più note è Nucor Steel, che conta circa 12.000 dipendenti e solo quattro livelli gerarchici tra l’amministratore delegato e i dipendenti operativi. Infatti, si dice scherzosamente che alla Nucor si possa passare da addetto alle pulizie a CEO con sole cinque promozioni. Al contrario, una tipica azienda della Fortune 500 ha da 8 a 10 livelli gerarchici.

Creare una visione condivisa

Le persone danno il meglio di sé quando hanno uno scopo. Quando comprendono non solo cosa fare, ma anche perché è importante. Uno dei vantaggi dell’Hoshin Kanri è che può aiutare a creare tale scopo, fornendo concentrazione e motivazione verso obiettivi specifici e importanti.

Vale quindi la pena dedicare un po’ di impegno alla creazione di una visione condivisa del piano strategico (lo stato futuro, la destinazione) e delle relative tattiche (il percorso per arrivarci). Assicuratevi che il maggior numero possibile di dipendenti abbia l’opportunità di comprendere perché gli obiettivi strategici sono importanti e in che modo le tattiche e i dettagli operativi sostengono tali obiettivi.