Hoshin Kanri

Qu'est-ce que le Hoshin Kanri ?

Le Hoshin Kanri (également appelé « déploiement de la politique ») est une méthode visant à garantir que les objectifs stratégiques d’une entreprise orientent les progrès et les actions à tous les niveaux de celle-ci. Cette méthode élimine le gaspillage résultant d’une orientation incohérente et d’une mauvaise communication.

Le Hoshin Kanri vise à faire en sorte que tous les collaborateurs travaillent dans le même sens et au même moment. Pour ce faire, il aligne les objectifs de l'entreprise (stratégie) sur les plans des cadres intermédiaires (tactiques) et sur le travail effectué par l'ensemble des collaborateurs (opérations).

Comment mettre en œuvre le Hoshin Kanri

Pour bien comprendre le Hoshin Kanri, il peut être utile de passer en revue les différentes étapes typiques de sa mise en œuvre.

Première étape – Élaborer un plan stratégique

Le Hoshin Kanri commence par un plan stratégique (par exemple, un plan annuel) élaboré par la direction générale afin de faire progresser les objectifs à long terme de l’entreprise. Ce plan doit être soigneusement élaboré pour traiter un petit nombre de questions essentielles. Les éléments clés à prendre en compte lors de l’élaboration du plan stratégique sont les suivants :

Se concentrer sur cinq objectifs

Concentrez-vous sur cinq objectifs (ou moins). Le simple fait de mettre des objectifs par écrit peut créer un (faux) sentiment de progrès – et plus il y a d’objectifs, plus on a l’impression de progresser. En réalité, un objectif n’exprime qu’une intention ; passer à l’action est la partie la plus difficile. Toute entreprise dispose de ressources et d’énergie limitées… ainsi que d’une capacité d’attention restreinte. Se concentrer sur un petit nombre d’objectifs augmente considérablement les chances de réussite, plutôt que de disperser son énergie sur des dizaines d’objectifs. Ou, pour le dire autrement… si tout est important, rien n’est important.

Privilégier l’efficacité

Il existe une distinction bien connue entre l’efficacité et l’efficience : l’efficacité consiste à faire les choses correctement, tandis que l’efficience consiste à faire les bonnes choses. Les objectifs stratégiques doivent être efficaces – il s’agit de faire les bonnes choses pour faire passer l’entreprise au niveau supérieur. Si un objectif n’a pas ce genre d’impact global, il n’est probablement pas stratégique.

Comprendre la différence entre évolution et révolution

Les objectifs peuvent être évolutifs (objectifs progressifs généralement atteints grâce à une amélioration continue) ou révolutionnaires (changements radicaux d’une portée considérable). Ces deux formes d’amélioration sont légitimes et importantes.

Obtenir un consensus descendant

La direction générale est chargée d’élaborer le plan stratégique – c’est l’une de ses responsabilités les plus importantes. Mais prendre le temps de consulter les cadres intermédiaires présente deux avantages :

• Cela apporte des points de vue et des retours d’expérience supplémentaires qui aident à élaborer des stratégies plus solides et mieux fondées
• Cela crée un sentiment de responsabilité partagée vis-à-vis du plan et renforce considérablement l’adhésion des cadres intermédiaires

Définir des indicateurs clés de performance (KPI) avec soin

Les indicateurs clés de performance (KPI) permettent de suivre les progrès accomplis vers la réalisation des objectifs. Ils ont également une capacité considérable à orienter les comportements. Choisissez donc vos KPI avec soin. Il est essentiel de bien réfléchir pour s’assurer que les KPI sélectionnés encourageront les comportements souhaités sans entraîner d’effets secondaires indésirables. Par exemple, plusieurs entreprises ont constaté qu’une recherche aveugle de l’efficacité peut entraîner des conséquences imprévues, telles qu’un excédent de stocks (des lots plus importants impliquent moins de changements de production) et une baisse de la qualité (une pression subtile consistant à « régler ça plus tard » s’installe pour maintenir les lignes de production en fonctionnement).

S’approprier l’objectif

Chaque objectif doit avoir un responsable : un facilitateur et un coach qui possède les compétences et l’autorité nécessaires pour mener l’objectif à bien.

• En tant que facilitateur, le responsable de l’objectif éliminera les obstacles et facilitera la progression.
• En tant que coach, le responsable de l’objectif suivra les progrès et interviendra si les choses déraillent.

Deuxième étape – Élaborer des stratégies

Au niveau des services, les cadres intermédiaires élaborent les tactiques qui permettront d’atteindre au mieux les objectifs fixés par la direction générale. L’un des aspects les plus importants de ce processus est le « catchball » : un échange itératif avec la direction générale visant à s’assurer que la stratégie et les objectifs sont bien compris, qu’il existe une forte cohérence entre la stratégie et les tactiques, et que les indicateurs clés de performance (KPI) sont pertinents et adaptés.

Les tactiques peuvent évoluer au fur et à mesure de la mise en œuvre de la stratégie ; la flexibilité et l’adaptabilité sont des caractéristiques essentielles de ce processus. Il est donc utile de procéder à des bilans d’avancement réguliers (par exemple, tous les mois), au cours desquels les résultats sont évalués et les tactiques réajustées.

Troisième étape – Passer à l’action

Au niveau de l’atelier, les superviseurs et les chefs d’équipe définissent les détails opérationnels pour mettre en œuvre les tactiques définies par les cadres intermédiaires. Une fois encore, le principe du « catchball » s’applique, afin de garantir que les activités menées dans l’atelier (et dans d’autres secteurs de l’entreprise) soient étroitement alignées sur les tactiques et la stratégie.

C’est à ce niveau que les objectifs et les plans se transforment en résultats. C’est le Gemba (le lieu où l’action se déroule réellement). Par conséquent, les managers doivent rester étroitement en lien avec l’activité à ce niveau (par exemple, en pratiquant régulièrement le « management par la présence sur le terrain »).

Étape n° 4 – Évaluation et ajustement

Jusqu’à présent, les étapes se sont concentrées sur la diffusion en cascade des objectifs stratégiques à travers les différents niveaux de l’entreprise, depuis la direction générale jusqu’à l’atelier. Le flux d’informations dans l’autre sens – les informations sur les progrès et les résultats – est tout aussi important. C’est ce deuxième flux qui crée un système en boucle fermée, permettant le contrôle et l’ajustement de l’ensemble du processus.

Les progrès doivent être suivis en continu et examinés de manière formelle à intervalles réguliers (par exemple, tous les mois). Ces points de contrôle permettent d’ajuster les tactiques et les détails opérationnels qui y sont associés.

Considérations supplémentaires

Le Hoshin Kanri s’adresse à tous

Le Hoshin Kanri n’est pas aussi connu ni aussi « populaire » que certains autres outils Lean, mais il s’agit d’un outil extrêmement précieux. Bien que cette méthode de déploiement de la politique s’intègre tout naturellement dans une culture Lean bien développée, où l’amélioration continue est fermement ancrée à tous les niveaux de l’entreprise, pratiquement toute organisation peut tirer profit de ses principes fondamentaux :

• Planification stratégique visionnaire : se concentrer sur ce qui compte vraiment
• Catchball : élaborer des plans réalisables par le consensus
• Mesure des progrès : sélectionner avec soin les indicateurs clés de performance (KPI) qui favoriseront les comportements souhaités
• Boucler la boucle : recourir à un suivi régulier pour maintenir les progrès sur la bonne voie

Avantages d’une structure de gestion horizontale

Il va sans dire qu’une structure de gestion horizontale est bénéfique pour le Hoshin Kanri. Moins il y a de niveaux hiérarchiques, plus il est facile de répercuter les objectifs vers le bas et moins la stratégie risque d’être édulcorée au fil des étapes de transmission. Une hiérarchie moins dense permet également une prise de décision plus rapide.

Certaines très grandes entreprises ont des structures de gestion horizontales. L’une des plus connues est Nucor Steel, qui compte environ 12 000 employés et seulement quatre niveaux hiérarchiques entre le PDG et les employés de terrain. On dit d’ailleurs souvent en plaisantant qu’il suffit de cinq promotions pour passer de concierge à PDG chez Nucor. À l’inverse, une entreprise type du classement Fortune 500 compte entre 8 et 10 niveaux hiérarchiques.

Créer une vision commune

Les collaborateurs donnent le meilleur d’eux-mêmes lorsqu’ils ont un but. Lorsqu’ils comprennent non seulement ce qu’ils doivent faire, mais aussi pourquoi c’est important. L’un des avantages du Hoshin Kanri est qu’il peut aider à créer ce but, en fournissant une orientation et une motivation vers des objectifs spécifiques et importants.

Il vaut donc la peine de consacrer des efforts à la création d’une vision commune du plan stratégique (l’état futur, la destination) et des tactiques associées (le chemin pour y parvenir). Veillez à ce que le plus grand nombre possible d’employés ait l’occasion de comprendre pourquoi les objectifs stratégiques sont importants et comment les tactiques et les détails opérationnels contribuent à ces objectifs.