Hoshin Kanri

¿Qué es el Hoshin Kanri?

Hoshin Kanri (también denominado «despliegue de la política») es un método destinado a garantizar que los objetivos estratégicos de una empresa impulsen el progreso y la acción en todos los niveles de la misma. Este método elimina el desperdicio derivado de una dirección incoherente y una comunicación deficiente.

El Hoshin Kanri tiene como objetivo que todos los empleados remen en la misma dirección al mismo tiempo. Lo consigue alineando los objetivos de la empresa (estrategia) con los planes de los mandos intermedios (tácticas) y el trabajo que realizan todos los empleados (operaciones).

Cómo implementar el Hoshin Kanri

Una forma de comprender el Hoshin Kanri es repasar una serie típica de pasos para su implementación.

Paso uno: elaborar un plan estratégico

El Hoshin Kanri comienza con un plan estratégico (por ejemplo, un plan anual) elaborado por la alta dirección para impulsar los objetivos a largo plazo de la empresa. Este plan debe elaborarse cuidadosamente para abordar un número reducido de cuestiones fundamentales. Los aspectos clave que hay que tener en cuenta al desarrollar el plan estratégico son:

Centrarse en cinco objetivos

Centrarse en cinco objetivos (o menos). El mero hecho de escribir los objetivos puede crear una sensación (falsa) de progreso, y cuantos más objetivos, mayor parece el progreso. En realidad, un objetivo solo expresa una intención; lo difícil es pasar a la acción. Toda empresa cuenta con recursos y energía limitados… y una capacidad de atención limitada. Centrarse en un número reducido de objetivos aumenta considerablemente las posibilidades de éxito, en lugar de dispersar la energía entre docenas de objetivos. O, dicho de otra forma… si todo es importante, nada lo es.

Prioriza la eficacia

Existe una distinción bien conocida entre eficiencia y eficacia: la eficiencia consiste en hacer las cosas bien, mientras que la eficacia consiste en hacer las cosas correctas. Los objetivos estratégicos deben ser eficaces: hacer las cosas correctas para llevar a la empresa al siguiente nivel. Si un objetivo no tiene ese tipo de impacto amplio, probablemente no sea estratégico.

Comprender la diferencia entre evolución y revolución

Los objetivos pueden ser evolutivos (objetivos incrementales que suelen alcanzarse mediante la mejora continua) o revolucionarios (cambios transformadores de gran alcance). Ambas son formas legítimas e importantes de mejora.

Lograr un consenso de arriba abajo

La alta dirección es responsable de desarrollar el plan estratégico; es una de sus responsabilidades más importantes. Sin embargo, dedicar tiempo a consultar con los mandos intermedios tiene dos ventajas útiles:

• Aporta una perspectiva adicional y comentarios que ayudan a elaborar estrategias más sólidas y mejor fundamentadas
• Genera un sentido de responsabilidad compartida respecto al plan y un apoyo significativamente mayor por parte de los mandos intermedios

Establece cuidadosamente los KPI

Los indicadores clave de rendimiento (KPI) permiten hacer un seguimiento del progreso hacia los objetivos. Además, tienen una capacidad considerable para impulsar el comportamiento. Por lo tanto, elige los KPI con cuidado. Es esencial analizar detenidamente si los KPI seleccionados impulsarán el comportamiento deseado sin efectos secundarios no deseados. Por ejemplo, más de una empresa ha descubierto que la búsqueda obsesiva de la eficiencia puede acarrear consecuencias no deseadas, como un exceso de existencias (los lotes más grandes implican menos cambios de producción) y una reducción de la calidad (se cuela una sutil presión de «ya lo arreglaremos más tarde» para mantener las líneas en funcionamiento).

Asumir la responsabilidad del objetivo

Cada objetivo debe tener un responsable: un facilitador y mentor que cuente con las habilidades y la autoridad necesarias para llevar el objetivo a buen puerto.

• Como facilitador, el responsable del objetivo eliminará los obstáculos y allanará el camino hacia el progreso.
• Como mentor, el responsable del objetivo hará un seguimiento del progreso e intervendrá si las cosas se desvían del camino.

Paso dos: desarrollar tácticas

A nivel departamental, los directivos de nivel medio desarrollan las tácticas que mejor permitan alcanzar los objetivos establecidos por la alta dirección. Uno de los aspectos más importantes de este proceso es el «catchball»: un intercambio recíproco con la alta dirección para garantizar que la estrategia y los objetivos se comprenden bien, que existe una sólida alineación entre la estrategia y las tácticas, y que los indicadores clave de rendimiento (KPI) son significativos y adecuados.

Las tácticas pueden cambiar a lo largo de la ejecución de la estrategia; la flexibilidad y la adaptabilidad son características importantes del proceso. Por ello, resulta útil realizar revisiones periódicas del progreso (por ejemplo, mensuales), en las que se evalúen los resultados y se reajusten las tácticas.

Tercer paso: pasar a la acción

A nivel de planta, los supervisores y jefes de equipo definen los detalles operativos para poner en práctica las tácticas establecidas por los directivos de nivel medio. Una vez más, se aplica el principio del «catchball» para garantizar que las actividades en la planta (y en otras áreas de la empresa) estén estrechamente alineadas con las tácticas y la estrategia.

Este es el nivel en el que los objetivos y los planes se transforman en resultados. Este es el Gemba (el lugar donde se produce la acción real). Por lo tanto, los directivos deben mantenerse estrechamente conectados con la actividad a este nivel (por ejemplo, practicando regularmente la «gestión mediante la presencia en el terreno»).

Paso cuatro: revisión y ajuste

Hasta ahora, los pasos se han centrado en hacer llegar los objetivos estratégicos a todos los niveles de la empresa, desde la alta dirección hasta la planta de producción. Igualmente importante es el flujo de información en la otra dirección: la información sobre el progreso y los resultados. Es este segundo flujo el que crea un sistema de bucle cerrado, lo que permite el control y el ajuste de todo el proceso.

El progreso debe supervisarse de forma continua y revisarse formalmente con periodicidad (por ejemplo, mensualmente). Estos puntos de control del progreso brindan la oportunidad de ajustar las tácticas y los detalles operativos asociados a ellas.

Consideraciones adicionales

El Hoshin Kanri es para todos

El Hoshin Kanri no es tan conocido ni tan «popular» como otras herramientas lean, pero resulta extremadamente valioso. Aunque este método de despliegue de políticas encaja de forma más natural en una cultura lean bien desarrollada, en la que la mejora continua está firmemente arraigada en todos los niveles de la empresa, prácticamente cualquier organización puede beneficiarse de sus principios fundamentales:

• Planificación estratégica visionaria: centrarse en lo que realmente importa
• Catchball: elaborar planes viables a través del consenso
• Medición del progreso: selección cuidadosa de los indicadores clave de rendimiento (KPI) que impulsarán el comportamiento deseado
• Cerrar el ciclo: realizar un seguimiento periódico para mantener el progreso por el buen camino

Ventajas de una estructura de gestión plana

Debería resultar bastante obvio que una estructura de gestión plana resulta beneficiosa para el Hoshin Kanri. Cuantos menos niveles haya, más fácil será transmitir los objetivos hacia abajo y menores serán las posibilidades de que la estrategia se diluya a lo largo de sucesivas capas de interpretación. Un menor número de niveles también implica una toma de decisiones más rápida.

Algunas organizaciones muy grandes cuentan con estructuras de gestión planas. Una de las más conocidas es Nucor Steel, que tiene aproximadamente 12 000 empleados y solo cuatro niveles de gestión entre el director general y los empleados de primera línea. De hecho, se suele bromear diciendo que en Nucor se puede pasar de conserje a director general con solo cinco ascensos. Por el contrario, una empresa típica de la lista Fortune 500 tiene entre 8 y 10 niveles jerárquicos.

Crear una visión compartida

Las personas rinden al máximo cuando tienen un propósito. Cuando comprenden no solo qué hacer, sino también por qué es importante. Una de las ventajas del Hoshin Kanri es que puede ayudar a crear ese propósito, proporcionando enfoque y motivación hacia objetivos específicos e importantes.

Por eso, merece la pena dedicar esfuerzo a crear una visión compartida del plan estratégico (el estado futuro; el destino) y las tácticas asociadas (el camino para llegar hasta allí). Asegúrate de que el mayor número posible de empleados tenga la oportunidad de comprender por qué son importantes los objetivos estratégicos y cómo las tácticas y los detalles operativos respaldan dichos objetivos.