L'essence du Lean

Qu'est-ce que la production allégée ?

Le principe fondamental de la production allégée est assez simple : s'efforcer sans relâche d'éliminer le gaspillage du processus de fabrication.

Qu'est-ce qu'un gaspillage ? Il peut prendre de nombreuses formes, mais l'idée sous-jacente est d'éliminer tout ce qui n'apporte pas de valeur ajoutée du point de vue de votre client.

On peut également considérer la production allégée comme un ensemble d’outils, de techniques et de principes qui ont fait leurs preuves pour éliminer le gaspillage du processus de fabrication.

Dans le cadre de ce sujet, nous allons explorer l'essence même du « lean » sous deux angles :

• Les cinq principes du « lean » : le processus classique de mise en œuvre du « lean ».
• Les sept gaspillages capitaux : les catégories traditionnelles de gaspillage dans les processus de fabrication.

Les cinq principes du Lean

Quels sont les cinq principes du Lean ?

Les cinq principes du Lean constituent une méthodologie éprouvée pour intégrer le Lean dans votre processus de fabrication. Ces principes sont efficaces car ils vous aident à :

1. D'examiner votre processus du point de vue de vos clients et d'identifier ce qu'ils considèrent comme ayant de la valeur.
2. De distinguer les étapes et les activités du processus qui apportent de la valeur de celles qui génèrent du gaspillage.
3. Rationaliser le processus afin d’éliminer les goulots d’étranglement et les retards.
4. De vous aligner sur la demande des clients et de vous adapter rapidement à son évolution.
5. Promouvoir une culture interne d’amélioration continue et d’excellence.

Au final, vous obtiendrez une meilleure valeur ajoutée pour vos clients, une réduction du gaspillage, une productivité accrue, un avantage concurrentiel et, à terme, des bénéfices plus importants.

Passons en revue chacun de ces cinq principes.

Identifier et définir la valeur

La valeur se définit dans le contexte des produits et/ou services que vous fournissez à vos clients :

• Que veulent vraiment vos clients ?
• Pour quoi sont-ils prêts à payer ?
• Qu’est-ce qu’ils considèrent comme ayant de la valeur ?

Comme vous pouvez le constater à la lecture de ces questions, la valeur se définit exclusivement du point de vue du client. En d’autres termes, l’objectif est d’identifier les besoins de vos clients, qu’ils soient explicites (exprimés) ou implicites (non exprimés). C’est pourquoi nous vous recommandons d’aller au-delà des retours directs des clients (réactifs) et de mener vos propres recherches (proactives).

Si vous ne fabriquez pas directement pour les clients finaux, vous pouvez considérer que vos clients sont les différents segments de votre marché cible.

Cartographier le flux de valeur

Une fois que vous avez bien compris ce à quoi vos clients accordent de la valeur, identifiez les étapes (et les activités qui les composent) de votre processus qui créent et renforcent cette valeur (productives), par opposition aux étapes et activités qui ne créent ni ne renforcent cette valeur (gaspillage). C'est ce qu'on appelle la cartographie de la chaîne de valeur.

Plus précisément, la cartographie de la chaîne de valeur met en évidence les états actuels et futurs des processus de manière à faire ressortir les opportunités d’amélioration. Dans une perspective agile, elle vous fournit une feuille de route pour l’amélioration qui vous aidera à atteindre de manière itérative l’état futur souhaité.

Pour cartographier un flux de valeur, identifiez chaque étape de l’ensemble du processus de fabrication, de l’approvisionnement en amont à la livraison en aval. Plus vous prendrez soin d’identifier et de caractériser avec précision chaque étape, plus vous aurez d’opportunités d’amélioration.

Une fois le processus décomposé en étapes, posez-vous les trois questions suivantes pour chacune d’entre elles :

1. Cette étape, et les activités qu’elle comporte, apportent-elles de la valeur au client ?
2. Cette étape, ainsi que ses activités, font-elles progresser votre produit ou service vers le client ?
3. Cette étape, ainsi que ses activités, se déroule-t-elle sans heurts, sans obstacles, dans le cadre du flux de valeur ?

Ces questions vous aideront à faire la distinction entre la valeur et le gaspillage. Plus précisément, classez chaque étape et ses activités selon qu’elles apportent de la valeur (ou constituent un gaspillage).

Créer un flux fluide

Maintenant que vous comprenez beaucoup mieux les étapes et les activités de votre processus de fabrication, vous êtes mieux à même de mettre en place un processus fluide, idéalement exempt de goulots d’étranglement, de stocks et de retards.

Voici quelques exemples de stratégies visant à améliorer le flux :

• Réduire les temps de changement de série : accélérer le passage d’un produit à l’autre afin de pouvoir répondre plus rapidement aux besoins de vos clients.
• Éviter les opérations par lots : le traitement par lots est à l’opposé du flux et engendre inévitablement des goulots d’étranglement, des files d’attente et des stocks.
• Organiser les équipements : pour les adapter au flux naturel de la chaîne de valeur, de sorte que le flux fasse partie intégrante de votre processus.

Permettre à vos produits et/ou services de circuler sans heurts améliorera considérablement votre alignement sur les besoins de vos clients et votre capacité à répondre aux variations de leur demande.

Production « pull » en fonction de la demande des clients

Grâce à un meilleur flux, il est plus facile de planifier le processus de fabrication de manière à ce que le produit soit acheminé tout au long du processus en fonction de la demande des clients. En général, cela implique de produire en petites séries directement liées aux commandes des clients.

Le fait de faire progresser la production tout au long de la chaîne de valeur facilite considérablement la réduction des stocks de produits finis. Ceci est important car les stocks importants de produits finis et les volumes élevés d’encours de fabrication (WIP) constituent des sources de gaspillage.

Il est également important de faire la distinction entre les stocks que vous :

• devez constituer pour protéger votre processus de fabrication contre les chocs d’approvisionnement externes (gaspillage nécessaire)
• N’avez pas besoin pour protéger votre processus de fabrication, car ils sont créés en interne (gaspillage inutile)

Comme l’histoire récente l’a montré, le monde réel est très chaotique et peut être le théâtre de chocs importants et imprévus au niveau de la chaîne d’approvisionnement. L’une des leçons à retenir est l’importance d’établir et d’entretenir des relations productives et positives à long terme avec les fournisseurs, afin qu’ils soient disposés à écouter vos préoccupations et à vous aider dans la mesure de leurs moyens.

Visez la perfection

L'amélioration est un parcours, pas une destination. Les cinq principes du lean constituent un processus itératif qui apportera davantage de valeur à mesure qu'il sera répété. Continuez à appliquer ces principes à votre processus de fabrication en vous appuyant sur ce que vous apprenez de vos clients, sur les meilleures pratiques en matière de fabrication et sur les caractéristiques de votre processus.

Votre objectif premier doit être de créer une culture d’amélioration continue. Lorsqu’elle s’inscrit véritablement dans la culture de votre entreprise, elle devient également autonome. Considérez la réalisation de cet objectif comme une responsabilité essentielle et le résultat naturel d’ un leadership efficace.

Les sept gaspillages capitaux

Parlons un peu plus du gaspillage. Le lean traditionnel identifie sept domaines clés de gaspillage, généralement appelés les « sept gaspillages capitaux ». Ceux-ci sont décrits ci-dessous, accompagnés de mesures correctives suggérées. Ne vous inquiétez pas si ces mesures ne sont pas immédiatement « applicables » dans votre cas : pour l’instant, vous pouvez simplement les considérer comme une feuille de route pour l’avenir.

Surproduction

Qu’est-ce que la surproduction ?

Fabriquer quelque chose avant qu’on en ait réellement besoin. Il s’agit d’une forme de gaspillage particulièrement grave, car elle entraîne un excédent de stocks qui sert souvent à masquer d’autres problèmes sous-jacents et des inefficacités.

Quelles sont les mesures correctives contre la surproduction ?

• Réglez le rythme de production de manière à ce que la cadence de fabrication corresponde à celle de la demande des clients (Takt Time).
• Utiliser un système « pull » pour contrôler les quantités produites (Kanban).
• Réduire les temps de changement de série afin de pouvoir fabriquer des lots plus petits de manière rentable (SMED).

L'attente

Qu'est-ce que l'attente ?

Temps pendant lequel un produit en cours de fabrication attend la prochaine étape de la production (aucune valeur ajoutée n’est générée). Il peut être très instructif d’examiner le délai entre la commande et l’expédition et de se demander quelle part de ce temps est réellement consacrée à une fabrication à véritable valeur ajoutée.

Quelles sont les mesures à prendre pour réduire l’attente ?

• Concevoir les processus de manière à ce que le flux soit continu et qu’il y ait un minimum (voire aucun) de temps morts entre les étapes de production (flux continu).
• Utiliser des instructions de travail standardisées pour garantir l’application d’une méthode et de durées cohérentes à chaque étape de la production (travail standardisé).

Transport

Qu’est-ce que le transport ?

Déplacement inutile de matières premières, de produits en cours de fabrication ou de produits finis.

Quelles sont les mesures à prendre pour réduire le transport ?

• Concevez un flux linéaire et séquentiel, des matières premières aux produits finis (cartographie de la chaîne de valeur).
• Veiller à ce que les produits en cours de fabrication ne soient pas placés en stock (flux continu).
• Éviter les changements constants de priorités entre les tâches (Théorie des contraintes).

Mouvement

Qu'est-ce que le mouvement ?

Mouvement inutile des personnes (mouvement qui n'ajoute pas de valeur).

Quelles sont les mesures à prendre pour réduire les mouvements ?

• Veillez à ce que les espaces de travail soient organisés de manière logique (5S).
• Envisager d'autres dispositions de l'équipement permettant de réduire les mouvements (cartographie de la chaîne de valeur).

Surtraitement

Qu'est-ce que le surtraitement ?

Un traitement plus important que nécessaire pour produire ce que le client exige. Il s'agit souvent de l'un des gaspillages les plus difficiles à détecter et à éliminer.

Quelles sont les mesures à prendre pour lutter contre le surtraitement ?

• Comparez les exigences du client aux spécifications de fabrication (Kaizen).
• Rechercher les possibilités de simplification du processus de fabrication (Kaizen).

Stock

Qu'est-ce que les stocks ?

Quantités de produits (matières premières, en-cours de fabrication ou produits finis) qui dépassent les besoins immédiats.

Quelles sont les mesures à prendre pour réduire les stocks ?

• Ne vous approvisionnez en matières premières qu'au fur et à mesure des besoins (Just-In-Time).
• Réduire ou éliminer les marges de sécurité entre les étapes de production (flux continu).
• Se reporter aux mesures correctives relatives à la surproduction (temps de takt, kanban et SMED).

Défauts

Que sont les défauts ?

Il s'agit d'une production qui est à rejeter ou qui nécessite une retouche.

Quelles sont les mesures correctives contre les défauts ?

• Concevoir les processus de manière à réduire le risque de défauts (Poka-Yoke).
• Concevoir des processus permettant de détecter les anomalies afin de pouvoir les corriger immédiatement (Jidoka).
• Identifier le défaut le plus fréquent et déterminer pourquoi il se produit (analyse des causes profondes).
• Créer des instructions de travail qui fournissent une méthode cohérente de fabrication de la pièce (travail standardisé).

Les concepts Lean deviennent beaucoup plus intuitifs et faciles à comprendre lorsqu’on les replace dans le contexte de leur objectif ultime : l’élimination du gaspillage.

UN HUITIÈME GASPILLAGE CAPITAL

Une forme extrêmement importante de gaspillage qui n’est pas représentée parmi les sept gaspillages mortels est le potentiel humain inexploité. Cette forme de gaspillage entraîne toutes sortes d’opportunités manquées (par exemple, perte de motivation, perte de créativité et perte d’idées).

L’une des raisons pour lesquelles ce type de gaspillage est souvent sous-estimé, voire ignoré, dans les entreprises est que la responsabilité en incombe entièrement à la direction. Le potentiel humain inexploité résulte souvent de politiques et de styles de gestion qui minimisent les contributions des employés. À l’inverse, le développement de solides compétences en coaching chez les managers peut s’avérer très efficace pour renforcer les contributions des employés.