TPM (Maintenance productive totale)

Qu'est-ce que le TPM ?

Le TPM (Total Productive Maintenance) est une approche globale de la maintenance des équipements qui vise à atteindre une production parfaite :

• Pas de pannes
• Pas de petits arrêts ni de ralentissements
• Pas de défauts

De plus, elle privilégie un environnement de travail sûr :

• Pas d’accidents

Le TPM met l’accent sur la maintenance proactive et préventive afin d’optimiser l’efficacité opérationnelle des équipements. Il estompe la distinction entre les rôles de la production et de la maintenance en accordant une grande importance à l’autonomisation des opérateurs pour qu’ils participent à l’entretien de leurs équipements.

La mise en œuvre d'un programme TPM instaure une responsabilité partagée vis-à-vis des équipements, ce qui encourage une plus grande implication des ouvriers en atelier. Dans un environnement propice, cela peut s'avérer très efficace pour améliorer la productivité (augmentation du temps de fonctionnement, réduction des temps de cycle et élimination des défauts).

Les piliers traditionnels du TPM

L'approche traditionnelle du TPM a été développée dans les années 1960 et repose sur la méthode des 5S comme fondement, ainsi que sur huit activités complémentaires (parfois appelées « piliers »).

Les principes fondamentaux des 5S

L'objectif des 5S est de créer un environnement de travail propre et bien organisé. Cette méthode repose sur cinq éléments :

• Trier : éliminer tout ce qui n’est pas vraiment nécessaire dans la zone de travail
• Ranger : organiser les éléments restants
• Nettoyer : nettoyer et inspecter l'espace de travail
• Standardiser : établir des normes pour la mise en œuvre des trois activités précédentes
• Maintenir : veiller à ce que les normes soient régulièrement appliquées

On comprend assez intuitivement comment la méthode des 5S jette les bases d’un bon fonctionnement des équipements. Par exemple, dans un environnement de travail propre et bien organisé, les outils et les pièces sont beaucoup plus faciles à trouver, et il est beaucoup plus aisé de repérer les problèmes naissants tels que les fuites de fluides, les déversements de matières, les copeaux métalliques dus à une usure inattendue, les fissures capillaires dans les mécanismes, etc.

Les huit piliers du TPM

Les huit piliers du TPM sont principalement axés sur des techniques proactives et préventives visant à améliorer la fiabilité des équipements.

L'OEE et les six grandes pertes

Introduction à l’OEE

L’OEE (efficacité globale des équipements) est un indicateur qui mesure le pourcentage du temps de production prévu qui est réellement productif. Il a été développé pour soutenir les initiatives TPM en suivant avec précision les progrès accomplis vers la « production parfaite ».

• Un taux de TUE de 100 % correspond à une production parfaite.
• Un taux de Taux de rendement global (OEE) de 85 % est considéré comme un niveau d’excellence pour les fabricants discrets.
• Un taux de TUE de 60 % est assez courant chez les fabricants de produits discrets.
• Un taux de Taux de rendement global (OEE) de 40 % n’est pas rare chez les fabricants ne disposant pas de programmes TPM et/ou Lean.

L’OEE se compose de trois éléments fondamentaux, dont chacun correspond à l’un des objectifs TPM définis au début de cette rubrique, et dont chacun prend en compte un type différent de perte de productivité.

Pour une présentation complète de l’OEE, y compris des informations sur la manière de calculer la disponibilité, la performance, la qualité et l’OEE, consultez notre page dédiée à l’OEE (efficacité globale des équipements).

Comme le montre le tableau ci-dessus, l’OEE est étroitement lié aux objectifs TPM : « Aucune panne » (mesurée par la disponibilité), « Aucun arrêt mineur ni ralentissement » (mesurée par la performance) et « Aucun défaut » (mesurée par la qualité).

Il est extrêmement important de mesurer l’OEE afin de mettre en évidence et de quantifier les pertes de productivité, ainsi que pour mesurer et suivre les améliorations résultant des initiatives TPM.

Avantages du suivi automatisé de l’OEE

Le calcul manuel de l’OEE est un excellent point de départ. Il peut être effectué à l’aide d’ un crayon et d’une feuille de papier ou d’un simple tableur, et ne nécessite que cinq données (temps de production prévu, temps d’arrêt, temps de cycle idéal, nombre total de pièces et nombre de pièces conformes). Effectuer des calculs manuels de l’OEE permet de consolider les concepts sous-jacents et d’approfondir la compréhension de cet indicateur. Cependant, le passage rapide à la collecte automatisée des données OEE présente également des avantages considérables :

Définir un objectif OEE « Best of the Best »

Une question intéressante est de savoir comment définir un objectif « ambitieux » et efficace pour l’OEE. Il existe en effet une excellente technique pour y parvenir, appelée « Best of the Best ». Voici comment cela fonctionne :

1. Suivez l’OEE (y compris la disponibilité, la performance et la qualité) de l’équipement cible pendant un mois. Veillez à compiler les résultats par équipe.
2. Examinez les résultats de chaque équipe, en notant le meilleur résultat individuel en matière de disponibilité, de performance et de qualité sur l’ensemble des équipes (c’est-à-dire le score de disponibilité le plus élevé sur l’ensemble des équipes, le score de performance le plus élevé sur l’ensemble des équipes, etc.).
3. Multipliez les meilleurs résultats individuels entre eux pour calculer un score OEE « Best of the Best ».

Ce score OEE « Best of the Best » nouvellement calculé représente l’objectif ambitieux – dérivé des meilleurs résultats réellement atteints au cours du mois en matière de disponibilité, de performance et de qualité.

Comprendre les six grandes pertes

Les catégories de pertes liées au TRS (perte de disponibilité, perte de performance et perte de qualité) peuvent être subdivisées en ce que l’on appelle communément les « six grandes pertes » – les causes les plus courantes de perte de productivité dans le secteur manufacturier. Les six grandes pertes revêtent une importance capitale, car elles s’appliquent de manière quasi universelle à la fabrication discrète et constituent un excellent cadre de départ pour réfléchir aux gaspillages (c’est-à-dire aux pertes de productivité), les identifier et les éliminer.

Exemple de TPM

Pour mieux comprendre le TPM, rien de tel que de se pencher sur un exemple de mise en œuvre. Cette section propose une feuille de route étape par étape pour une mise en œuvre simple et concrète du TPM.

Première étape – Identifier la zone pilote

Au cours de cette étape, on sélectionne les équipements cibles pour le programme TPM pilote. Il existe trois approches logiques pour procéder à cette sélection.

Voici quelques conseils supplémentaires :

• Pour une entreprise disposant d’une expérience et/ou d’un soutien limités en matière de TPM (que ce soit par le biais de son personnel interne ou de consultants externes), le meilleur choix est généralement l’équipement le plus facile à améliorer.
• Pour une entreprise disposant d’une expérience et/ou d’un soutien modérés ou solides en matière de TPM (que ce soit par le biais de personnel interne ou de consultants externes), le meilleur choix est presque toujours l’équipement constituant la contrainte ou le goulot d’étranglement. La clé consiste à minimiser les risques potentiels en constituant un stock temporaire et en s’assurant par ailleurs que les temps d’arrêt imprévus puissent être tolérés.
• Les équipes ont souvent tendance à choisir l’équipement le plus problématique. Ce n’est toutefois que rarement le meilleur choix (à moins qu’il ne s’agisse également de l’équipement constituant la contrainte ou le goulot d’étranglement).

Afin de créer une large base de soutien pour le projet TPM, veillez à inclure l’ensemble des collaborateurs concernés (opérateurs, personnel de maintenance et responsables) dans le processus de sélection, et efforcez-vous de parvenir à un consensus au sein du groupe quant au choix de l’équipement.

Une fois la zone pilote sélectionnée, créez un support visuel local dédié au projet (par exemple, un tableau de projet) sur lequel les plans et les mises à jour sur l’avancement pourront être affichés.

Deuxième étape – Remettre l’équipement en parfait état de fonctionnement

Au cours de cette étape, l’équipement sera nettoyé et préparé de manière à améliorer son fonctionnement. Deux concepts clés du TPM seront présentés :

• 5S
• Maintenance autonome

Tout d’abord, un programme 5S doit être mis en place (impliquant à la fois les opérateurs et le personnel de maintenance).

Ensuite, un programme de maintenance autonome doit être mis en place. Efforcez-vous de parvenir à un consensus entre les opérateurs et le personnel de maintenance sur les tâches récurrentes pouvant être effectuées de manière productive par les opérateurs. Dans de nombreux cas, une formation légère sera nécessaire pour améliorer le niveau de compétence des opérateurs.

Étape 3 – Commencer à mesurer le TRG

Au cours de cette étape, un système est mis en place pour suivre le TUE des équipements cibles. Ce système peut être manuel (consultez www.oee.com pour obtenir des informations détaillées sur la réalisation de calculs manuels de l’OEE) ou automatisé (tel que le XL Productivity Appliance™de Vorne), mais son champ d’application doit inclure le suivi des codes de motif des temps d’arrêt imprévus.

Pour la plupart des équipements, les pertes les plus importantes résultent des temps d’arrêt imprévus. Il est donc fortement recommandé de classer chaque événement d’arrêt imprévu par catégorie afin d’obtenir une vision claire des sources de perte de temps productif. Il est également recommandé d’inclure une catégorie pour les temps d’arrêt « non attribués » (c’est-à-dire les temps d’arrêt dont la cause est inconnue). La mise en place d’une catégorie pour les temps d’arrêt non attribués est particulièrement importante dans le cadre d’un suivi manuel de l’OEE. Elle améliore la précision en offrant aux opérateurs une option sûre lorsque la raison de l’arrêt n’est pas claire.

Les données doivent être collectées pendant au moins deux semaines afin d’identifier les causes récurrentes des temps d’arrêt imprévus des équipements, ainsi que l’impact des petits arrêts et des cycles lents. Examinez les données au cours de chaque équipe pour vous assurer de leur exactitude et vérifier que les véritables causes des temps d’arrêt imprévus sont bien enregistrées.

Étape n° 4 – Traiter les pertes majeures

Au cours de cette étape, on s'attaque aux principales sources de perte de temps de production. Le concept TPM d'« amélioration ciblée » (également appelé « Kaizen ») est présenté.

Au cours de cette étape, les données relatives au Taux de Rendement Global (TRG) doivent continuer à être soigneusement examinées à chaque équipe afin de suivre l’évolution des pertes déjà traitées, ainsi que de surveiller les améliorations globales de la productivité.

Étape 5 – Intégrer des techniques de maintenance proactive

Au cours de cette étape, des techniques de maintenance proactive sont intégrées au programme de maintenance (introduisant ainsi le concept TPM de « maintenance planifiée »).

Commencez par identifier tous les composants pouvant faire l’objet d’une maintenance proactive :

Établissez ensuite des intervalles de maintenance proactive initiaux :

Créez ensuite un système de retour d’information permettant d’optimiser les intervalles de maintenance :

Activités TPM supplémentaires

La feuille de route simplifiée est optimisée pour offrir une approche progressive, étape par étape, de la mise en œuvre du TPM. Quelle est donc la prochaine étape du parcours TPM ?

Il existe quatre activités TPM supplémentaires qui ne font pas partie du champ d’application de la feuille de route simplifiée. La question qui se pose alors est la suivante : quand ces activités doivent-elles être mises en place ? Conformément à l’approche progressive, étape par étape, le choix des nouvelles activités doit être hiérarchisé en fonction des besoins les plus pressants et les plus urgents.

Amélioration durable

L’un des plus grands défis pour toute entreprise est de parvenir à une amélioration durable. Cela implique à la fois a) d’obtenir des résultats à court terme et b) de pérenniser ces résultats sur le long terme. Cette section présente quatre techniques permettant d’atteindre une amélioration durable.

• Impliquer les collaborateurs
• Réussir dès le début
• Exercer un leadership actif
• Faire évoluer l’initiative

L’implication des collaborateurs est essentielle à la réussite des initiatives, tant à court qu’à long terme. Une technique très efficace pour impliquer les collaborateurs consiste à créer une vision commune de l’état « amélioré » futur de l’entreprise – et à expliquer clairement en quoi cela profitera aux collaborateurs. Cela créera une motivation forte et généralisée pour réussir. Une autre technique efficace consiste à reconnaître et à récompenser les comportements souhaités. Dans le cadre du TPM, cela peut se traduire par la remise d’un trophée mensuel tournant récompensant la meilleure zone 5S ou par l’attribution chaque mois de chèques-cadeaux pour la plus grande amélioration Kaizen.

Obtenir des résultats rapides contribue à garantir le succès à long terme en créant une dynamique favorable à l’initiative. À l’inverse, si une initiative est perçue comme ayant déjà été tentée et ayant échoué, il sera beaucoup plus difficile de la mettre en œuvre avec succès à l’avenir.

Assurer un leadership actif est l’une des principales responsabilités de la direction (jusqu’au directeur d’usine inclus). Cela implique de démontrer régulièrement l’importance des activités TPM par des paroles et des actes. Un leadership actif combat la tendance naturelle des employés à retomber dans leurs anciens schémas de comportement et leurs anciennes méthodes de travail. Il insuffle continuellement une nouvelle énergie à l’initiative, qui, au fil du temps, est assimilée par les employés sous la forme de nouveaux comportements ancrés.

Faire évoluer l’initiative consiste à appliquer des techniques d’amélioration continue afin de s’assurer qu’elle ne s’essouffle pas et que les employés ne tombent pas dans la complaisance. L’objectif est de maintenir l’initiative vivante et intéressante. Faire évoluer l’initiative contribue également à garantir sa pérennité à long terme en l’adaptant constamment à un environnement en mutation.