Mantenimiento Productivo Total | Producción ajustada

¿Qué es el TPM?

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) es un enfoque integral del mantenimiento de los equipos que tiene como objetivo alcanzar una producción perfecta:

Sin averías
Sin paradas breves ni funcionamiento lento
Sin defectos

Además, da prioridad a un entorno de trabajo seguro:

Sin accidentes

El TPM hace hincapié en el mantenimiento proactivo y preventivo para maximizar la eficiencia operativa de los equipos. Desdibuja la distinción entre las funciones de producción y mantenimiento al poner un gran énfasis en capacitar a los operarios para que ayuden a mantener sus equipos.

La implantación de un programa de TPM crea una responsabilidad compartida sobre los equipos que fomenta una mayor implicación por parte de los trabajadores de planta. En el entorno adecuado, esto puede resultar muy eficaz para mejorar la productividad (aumentando el tiempo de actividad, reduciendo los tiempos de ciclo y eliminando defectos).

Los fundamentos de las 5S

El objetivo de las 5S es crear un entorno de trabajo limpio y bien organizado. Se compone de cinco elementos:

Clasificar: eliminar todo aquello que no sea realmente necesario en el área de trabajo
Ordenar: organizar los elementos restantes
Limpiar: limpiar e inspeccionar el área de trabajo
Estandarizar: establecer normas para llevar a cabo las tres actividades anteriores
Mantener: garantizar que las normas se apliquen de forma regular

Debería resultar bastante intuitivo cómo las 5S sientan las bases para un buen funcionamiento de los equipos. Por ejemplo, en un entorno de trabajo limpio y bien organizado, las herramientas y las piezas son mucho más fáciles de encontrar, y resulta mucho más sencillo detectar problemas incipientes, como fugas de líquidos, derrames de material, virutas metálicas debidas a un desgaste inesperado, pequeñas grietas en los mecanismos, etc.

Los ocho pilares del TPM

Los ocho pilares del TPM se centran principalmente en técnicas proactivas y preventivas para mejorar la fiabilidad de los equipos.

Pilar	¿Qué es?	¿Cómo ayuda?
Mantenimiento autónomo	Atribuye a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario, como la limpieza, la lubricación y la inspección.	Otorga a los operarios un mayor «sentido de pertenencia» respecto a su equipo. Aumenta el conocimiento que tienen los operarios de su equipo. Garantiza que el equipo esté bien limpio y lubricado. Detecta problemas incipientes antes de que se conviertan en averías. Libera al personal de mantenimiento para que se dedique a tareas de mayor nivel.
Mantenimiento planificado	Programa las tareas de mantenimiento en función de las tasas de averías previstas y/o medidas.	Reduce significativamente los casos de paradas no planificadas. Permite planificar la mayor parte del mantenimiento para los momentos en que no está prevista la producción con el equipo. Reduce el inventario gracias a un mejor control de las piezas propensas al desgaste y a las averías.
Mantenimiento de calidad	Incorpora la detección y prevención de errores de diseño en los procesos de producción. Aplica el análisis de causas raíz para eliminar las fuentes recurrentes de defectos de calidad.	Aborda específicamente los problemas de calidad con proyectos de mejora centrados en eliminar las causas fundamentales de los defectos. Reduce el número de defectos. Reduce los costes al detectar los defectos de forma temprana (detectar defectos mediante inspección resulta caro y poco fiable).
Mejora centrada	Hacer que pequeños grupos de empleados trabajen juntos de forma proactiva para lograr mejoras regulares y graduales en el funcionamiento de los equipos.	Los problemas recurrentes son identificados y resueltos por equipos multifuncionales. Combina el talento colectivo de una empresa para crear un motor de mejora continua.
Gestión temprana de los equipos	Aprovecha los conocimientos prácticos y la comprensión de los equipos de fabricación adquiridos a través del TPM para mejorar el diseño de nuevos equipos.	Los nuevos equipos alcanzan los niveles de rendimiento previstos mucho más rápido debido a que se producen menos problemas de puesta en marcha. El mantenimiento resulta más sencillo y fiable gracias a la revisión práctica y a la participación de los empleados antes de la instalación.
Formación y educación	Cubre las lagunas de conocimiento necesarias para alcanzar los objetivos del TPM. Se aplica a operadores, personal de mantenimiento y directivos.	Los operarios desarrollan habilidades para realizar el mantenimiento rutinario de los equipos e identificar problemas incipientes. El personal de mantenimiento aprende técnicas de mantenimiento proactivo y preventivo. Se forma a los directivos en los principios del TPM, así como en la orientación y el desarrollo de los empleados.
Seguridad, salud y medio ambiente	Mantener un entorno de trabajo seguro y saludable.	Elimina los posibles riesgos para la salud y la seguridad, lo que da lugar a un lugar de trabajo más seguro. Se centra específicamente en el objetivo de lograr un lugar de trabajo sin accidentes.
TPM en la administración	Aplicar las técnicas de TPM a las funciones administrativas.	Amplía los beneficios del TPM más allá de la planta de producción al abordar el desperdicio en las funciones administrativas. Apoya la producción mediante la mejora de las operaciones administrativas (por ejemplo, la tramitación de pedidos, las compras y la planificación).

El OEE y las seis grandes pérdidas

Introducción al OEE

El OEE (eficacia global de los equipos) es un indicador que identifica el porcentaje del tiempo de producción planificado que es realmente productivo. Se desarrolló para respaldar las iniciativas de TPM mediante un seguimiento preciso del progreso hacia el logro de la «producción perfecta».

Una puntuación de OEE del 100 % equivale a una producción perfecta.
Una puntuación de OEE del 85 % se considera de primer nivel para los fabricantes discretos.
Una puntuación de OEE del 60 % es bastante habitual entre los fabricantes de productos discretos.
Una puntuación de OEE del 40 % no es infrecuente entre los fabricantes que carecen de programas de TPM y/o de gestión ajustada.

El OEE consta de tres componentes fundamentales, cada uno de los cuales se corresponde con uno de los objetivos de TPM establecidos al principio de este tema, y cada uno de los cuales tiene en cuenta un tipo diferente de pérdida de productividad.

Componente	Objetivo del TPM	Tipo de pérdida de productividad
Disponibilidad	Ausencia de paradas	La disponibilidad tiene en cuenta la pérdida de disponibilidad, que incluye todos los eventos que detienen la producción planificada durante un periodo de tiempo apreciable (normalmente varios minutos o más). Algunos ejemplos son las paradas no planificadas (como averías y otros eventos de inactividad) y las paradas planificadas (como los cambios de producción).
Rendimiento	Ausencia de pequeñas paradas o funcionamiento lento	El rendimiento tiene en cuenta la pérdida de rendimiento, que incluye todos los factores que hacen que la producción funcione a una velocidad inferior a la máxima posible durante el funcionamiento. Algunos ejemplos son tanto los ciclos lentos como las pequeñas paradas.
Calidad	Sin defectos	La calidad tiene en cuenta la «pérdida de calidad», que descarta las piezas fabricadas que no cumplen los estándares de calidad, incluidas aquellas que requieren reelaboración. Algunos ejemplos son los rechazos de producción y el rendimiento reducido durante la puesta en marcha.
OEE	Producción perfecta	El OEE tiene en cuenta todas las pérdidas (pérdida de disponibilidad, pérdida de rendimiento y pérdida de calidad), lo que da como resultado una medida del tiempo de fabricación realmente productivo.

Para obtener una explicación completa sobre el OEE, incluida información sobre cómo calcular la disponibilidad, el rendimiento, la calidad y el OEE, visita nuestra página dedicada al OEE (eficacia global de los equipos).

Como se puede observar en la tabla anterior, el OEE está estrechamente vinculado a los objetivos del TPM: «Sin averías» (medido por la disponibilidad), «Sin paradas breves ni funcionamiento lento» (medido por el rendimiento) y «Sin defectos» (medido por la calidad).

Es extremadamente importante medir el OEE para detectar y cuantificar las pérdidas de productividad, así como para medir y realizar un seguimiento de las mejoras derivadas de las iniciativas de TPM.

Ventajas del seguimiento automatizado del OEE

Calcular manualmente el OEE es una excelente forma de empezar. Se puede hacer con lápiz y papel o con una sencilla hoja de cálculo, y solo se necesitan cinco datos (tiempo de producción planificado, tiempo de parada, tiempo de ciclo ideal, recuento total y recuento de productos en buen estado). Realizar cálculos manuales del OEE ayuda a reforzar los conceptos subyacentes y proporciona una comprensión más profunda del OEE. Sin embargo, pasar rápidamente a la recopilación automatizada de datos del OEE también ofrece ventajas muy importantes:

Aspecto	Ventaja
Tiempo de parada	La precisión del seguimiento manual del tiempo de parada no planificado suele situarse entre el 60 % y el 80 % (según la experiencia real de numerosas empresas). Con la detección automática de «en marcha» y «parada», esta precisión puede acercarse al 100 %.
Pequeñas paradas y ciclos lentos	En la mayoría de los equipos resulta imposible realizar un seguimiento manual de los ciclos lentos y las paradas breves. Esto significa que no se dispone de una gran cantidad de información potencialmente útil, como los patrones de pérdidas basados en el tiempo y en los eventos.
Concentración del operario	En la mayoría de los equipos es imposible realizar un seguimiento manual de los ciclos lentos y las paradas breves. Esto significa que no se dispone de una gran cantidad de información potencialmente útil, como los patrones de pérdidas basados en el tiempo y en los eventos.
Resultados en tiempo real	La recopilación automatizada de datos proporciona resultados en tiempo real, lo que permite aplicar técnicas de mejora como el SIC (Control de Intervalos Cortos).

Creación de un objetivo de OEE «lo mejor de lo mejor»

Una cuestión interesante es cómo establecer un objetivo «ambicioso» y eficaz para el OEE. Resulta que existe una técnica excelente para hacerlo denominada «Lo mejor de lo mejor». Así es como funciona:

Realiza un seguimiento del OEE (incluidos la disponibilidad, el rendimiento y la calidad) del equipo en cuestión durante un mes. Asegúrate de recopilar los resultados por turno.
Revise los resultados de cada turno, tomando nota del mejor resultado individual en cuanto a disponibilidad, rendimiento y calidad en todos los turnos (es decir, la puntuación más alta de disponibilidad en todos los turnos, la puntuación más alta de rendimiento en todos los turnos, etc.).
Multiplica entre sí los mejores resultados individuales para calcular una puntuación de OEE «Lo mejor de lo mejor».

Esta puntuación de OEE «Lo mejor de lo mejor», recién calculada, representa el objetivo ambicioso, derivado de los mejores resultados realmente alcanzados a lo largo del mes en cuanto a disponibilidad, rendimiento y calidad.

Comprender las seis grandes pérdidas

Las categorías de pérdidas de OEE (pérdida de disponibilidad, pérdida de rendimiento y pérdida de calidad) pueden desglosarse a su vez en lo que comúnmente se conoce como las «seis grandes pérdidas»: las causas más habituales de pérdida de productividad en la fabricación. Las seis grandes pérdidas son extremadamente importantes porque su aplicación es casi universal en la fabricación discreta y proporcionan un excelente marco de partida para reflexionar sobre el desperdicio (es decir, la pérdida de productividad), identificarlo y combatirlo.

Las seis grandes pérdidas	Categoría de OEE	Ejemplos	Comentarios
Paradas no planificadas	Pérdida de disponibilidad	Fallo de utillaje, mantenimiento no planificado, cojinete sobrecalentado, fallo del motor	Existe flexibilidad a la hora de establecer el umbral entre una parada no planificada (pérdida de disponibilidad) y una parada menor (pérdida de rendimiento).
Configuración y ajustes	Pérdida de disponibilidad	Configuración/cambio de serie, falta de material, falta de operarios, ajuste importante, tiempo de calentamiento	Esta pérdida suele abordarse mediante programas de reducción del tiempo de puesta a punto, como el SMED (cambio de troquel en un minuto).
Pequeñas paradas	Pérdida de rendimiento	Atasco de componentes, ajuste menor, sensor bloqueado, salida bloqueada, limpieza/revisión	Normalmente solo incluye paradas de menos de cinco minutos y que no requieren la intervención del personal de mantenimiento.
Funcionamiento lento	Pérdida de rendimiento	Ajuste incorrecto, desgaste del equipo, problema de alineación	Cualquier factor que impida que el equipo funcione a su velocidad máxima teórica.
Defectos de producción	Pérdida de calidad	Desperdicio, reelaboración	Productos rechazados durante la producción en régimen estable.
Rendimiento reducido	Pérdida de calidad	Desperdicio, reelaboración	Productos rechazados durante el calentamiento, la puesta en marcha u otras fases iniciales de la producción.

Ejemplo de TPM

Una forma excelente de comprender mejor el TPM es analizar un ejemplo de implementación. En esta sección se ofrece una guía paso a paso para una implementación sencilla y práctica del TPM.

Paso uno: identificar el área piloto

En este paso se selecciona el equipo objetivo para el programa piloto de TPM. Existen tres formas lógicas de abordar esta selección.

¿Qué equipos?	Ventajas	Inconvenientes
El más fácil de mejorar	La mejor oportunidad para obtener un «éxito rápido». Más tolerante con una experiencia limitada en TPM.	Menor rentabilidad que la mejora de los equipos que suponen una limitación. No «pone a prueba» el proceso de TPM con tanta intensidad como las demás opciones.
Limitación/cuello de botella	Aumenta inmediatamente la producción total. Ofrece la amortización más rápida.	Trabajar en un activo crítico como proyecto piloto es una opción de mayor riesgo. Puede provocar que el equipo esté fuera de servicio más tiempo del deseado mientras se lleva a cabo la mejora.
El más problemático	La mejora de este equipo contará con un amplio apoyo por parte de los operarios. Resolver problemas ya conocidos reforzará el apoyo al proyecto de TPM.	La rentabilidad es menor que la de mejorar el equipo limitante. Los problemas sin resolver suelen estarlo por una razón: puede resultar complicado obtener buenos resultados.

A continuación se ofrecen algunas pautas adicionales:

Para una empresa con experiencia y/o apoyo limitados en TPM (ya sea a través de personal interno o de consultores externos), la mejor opción suele ser el equipo más fácil de mejorar.
Para una empresa con experiencia y/o apoyo moderados o sólidos en TPM (ya sea a través de personal interno o de consultores externos), la mejor opción es casi siempre el equipo que supone la limitación o el cuello de botella. La clave está en minimizar el riesgo potencial creando un stock temporal y asegurándose de que se puedan tolerar paradas imprevistas.
Los equipos suelen inclinarse por seleccionar el equipo más problemático. Sin embargo, esta rara vez es la mejor opción (a menos que, casualmente, también sea el equipo que supone la limitación o el cuello de botella).

Para crear una amplia base de apoyo al proyecto de TPM, asegúrate de incluir a todo el espectro de empleados implicados (operarios, personal de mantenimiento y directivos) en el proceso de selección, y esfuérzate por alcanzar un consenso dentro del grupo en cuanto a la elección del equipo.

Una vez seleccionada la zona piloto, crea un punto de referencia visual local para el proyecto (por ejemplo, un tablón de anuncios) donde se puedan publicar los planes y las actualizaciones sobre el progreso.

Paso dos: restaurar el equipo a su estado óptimo de funcionamiento

En este paso, se limpiará el equipo y se preparará para mejorar su funcionamiento. Se introducirán dos conceptos clave del TPM:

5S
Mantenimiento autónomo

En primer lugar, debe ponerse en marcha un programa 5S (en el que participen tanto los operarios como el personal de mantenimiento).

Elemento	Descripción
Fotografía	Toma fotografías que reflejen el estado inicial del equipo y colócalas en el tablón del proyecto.
Despejar el área	Despeja la zona de escombros, herramientas y componentes que no se utilicen, así como de cualquier otro elemento que no sea necesario.
Organizar	Organiza las herramientas y los componentes restantes en tableros de sombras (tableros que contienen siluetas a modo de referencias visuales).
Limpieza	Limpia a fondo el equipo y la zona circundante (incluidos los residuos de posibles fugas o derrames).
Fotografiar	Toma fotografías que reflejen el estado mejorado del equipo y colócalas en el tablón del proyecto.
Lista de comprobación	Elabora una sencilla lista de comprobación de las 5S para la zona (creando un trabajo estandarizado para el proceso de las 5S).
Auditoría	Programa una auditoría periódica (primero diaria, luego semanal) para verificar que se está siguiendo la lista de comprobación de las 5S. Durante la auditoría, actualiza la lista de comprobación según sea necesario para mantenerla al día y relevante. Haz que las auditorías sean positivas y motivadoras (trátalas como un ejercicio de formación).

A continuación, se debe poner en marcha un programa de mantenimiento autónomo. Esfuérzate por alcanzar un consenso entre los operarios y el personal de mantenimiento sobre qué tareas recurrentes pueden realizar de forma productiva los operarios. En muchos casos, será necesaria una formación básica para elevar el nivel de competencia de los operarios.

Punto	Descripción
Puntos de inspección	Identifica y documenta los puntos clave de inspección (deben incluirse todas las piezas de desgaste). Considera la posibilidad de crear un mapa de puntos de inspección como ayuda visual.
Visibilidad	Sustituya las protecciones opacas por otras transparentes en los casos en que los puntos de inspección queden ocultos (siempre que sea factible y seguro hacerlo).
Puntos de ajuste	Identifica y documenta todos los puntos de ajuste y sus valores correspondientes. Considera la posibilidad de indicar los valores directamente en el equipo como ayuda visual para la inspección y la auditoría.
Puntos de lubricación	Identificar y documentar todos los puntos de lubricación. Programar la lubricación para que se realice durante los cambios de producción u otras paradas planificadas (en otras palabras, evitar crear nuevas fuentes de tiempo de parada no planificado). Considerar la posibilidad de externalizar los puntos de lubricación de difícil acceso o que requieran detener el equipo (siempre que sea factible y seguro hacerlo).
Formación de los operarios	Forme a los operarios para que comuniquen cualquier anomalía o situación inusual al supervisor de línea.
Crear una lista de comprobación	Elabora una lista de comprobación sencilla de mantenimiento autónomo para todas las tareas de inspección, ajuste de puntos de consigna, lubricación y otras tareas de mantenimiento controladas por el operario (creando un trabajo estandarizado para el proceso de mantenimiento autónomo).
Auditoría	Programa una auditoría periódica (primero diaria, luego semanal) para verificar que se está siguiendo la lista de comprobación de mantenimiento autónomo. Durante la auditoría, actualiza la lista según sea necesario para mantenerla al día y relevante. Haz que las auditorías sean positivas y motivadoras (trátalas como un ejercicio de formación).

Paso tres: empezar a medir el OEE

En este paso, se implanta un sistema para realizar un seguimiento del OEE del equipo en cuestión. Este sistema puede ser manual (consulte www.oee.com para obtener información detallada sobre cómo realizar cálculos manuales del OEE) o automatizado (como el XL Productivity Appliance™de Vorne), pero el alcance del sistema debe incluir el seguimiento de los códigos de motivo de las paradas no planificadas.

En la mayoría de los equipos, las mayores pérdidas se deben a los tiempos de parada no planificados. Por lo tanto, se recomienda encarecidamente clasificar cada evento de parada no planificada para obtener una visión clara de dónde se está perdiendo tiempo productivo. También se recomienda incluir una categoría para el tiempo de parada «sin asignar» (es decir, el tiempo de parada cuya causa se desconoce). Establecer una categoría para el tiempo de parada sin asignar es especialmente importante cuando el OEE se registra manualmente. Mejora la precisión al ofrecer a los operarios una opción segura cuando el motivo de la parada no está claro.

Se deben recopilar datos durante un mínimo de dos semanas para identificar las causas recurrentes de las paradas no planificadas de los equipos, así como para determinar el impacto de las pequeñas paradas y los ciclos lentos. Revise los datos durante cada turno para asegurarse de que son precisos y para verificar que se están registrando las causas reales de las paradas no planificadas.

Paso cuatro: abordar las principales pérdidas

En este paso se abordan las fuentes más significativas de pérdida de tiempo productivo. Se introduce el concepto de «mejora focalizada» (también conocido como «Kaizen») del TPM.

Punto	Descripción
Seleccionar la pérdida	Basándose en los datos de OEE y de tiempo de parada específicos de cada equipo, seleccione una pérdida importante que se deba abordar. En la mayoría de los casos, la pérdida importante seleccionada debería ser la mayor fuente de tiempo de parada no planificado.
Crear un equipo	Cree un equipo multifuncional para abordar el problema. Este equipo debe estar formado por entre cuatro y seis empleados (operarios, personal de mantenimiento y supervisores) con los mejores conocimientos y experiencia sobre el equipo… y que puedan trabajar bien juntos.
Recopilar información	Recopila información detallada sobre los síntomas del problema, incluyendo observaciones, pruebas físicas y pruebas fotográficas. Plantéate utilizar un diagrama de Ishikawa (de espina de pescado) junto al equipo para recopilar las observaciones.
Organizar	Organiza una sesión estructurada de resolución de problemas para: a) identificar las causas probables del problema, b) evaluar las causas probables a la luz de la información recopilada, y c) identificar las soluciones más eficaces.
Planificar	Programar un tiempo de parada planificado para aplicar las soluciones propuestas. Si existe un proceso de control de cambios, asegúrese de utilizarlo a la hora de aplicar las soluciones.
Reinicio	Reinicia la producción y determina la eficacia de las soluciones durante un periodo de tiempo adecuado. Si resultan suficientemente eficaces, documenta cualquier cambio en los procedimientos y pasa a la siguiente pérdida importante. De lo contrario, recopila información adicional y organiza otra sesión estructurada de resolución de problemas.

Durante este paso, los datos de OEE deben seguir revisándose cuidadosamente en cada turno para supervisar el estado de las pérdidas que ya se han abordado, así como para supervisar las mejoras generales en la productividad.

Paso cinco: introducir técnicas de mantenimiento proactivo

En este paso, se integran técnicas de mantenimiento proactivo en el programa de mantenimiento (introduciendo así el concepto de «mantenimiento planificado» del TPM).

En primer lugar, identifique todos los componentes que sean candidatos al mantenimiento proactivo:

Elemento	Descripción
Componentes sujetos a desgaste	Identifique y documente todos los componentes que sufren desgaste (estos deberían haberse establecido como puntos de inspección en el paso dos). Considere la posibilidad de sustituir los componentes sujetos a desgaste por versiones de bajo desgaste o sin desgaste.
Componentes que fallan	Identifique y documente todos los componentes que se sabe que fallan con regularidad.
Puntos de tensión	Considere la posibilidad de utilizar termografía y/o análisis de vibraciones para obtener información adicional sobre los puntos de tensión del equipo.

A continuación, establezca los intervalos iniciales de mantenimiento proactivo:

Elemento	Descripción
Basado en el desgaste	Para los componentes sujetos a desgaste, determine el nivel actual de desgaste y un intervalo de sustitución de referencia (en algunos casos, la sustitución puede adelantarse tras una inspección de mantenimiento autónomo, tal y como se establece en el paso dos).
Basado en fallos previstos	Para los componentes propensos a fallos, establezca un intervalo de referencia (previsto) de fallo.
Basado en el tiempo	Elabore un programa de mantenimiento planificado de referencia que prevea la sustitución proactiva de todos los componentes sujetos a desgaste y propensos a fallos. Considere la posibilidad de utilizar el «tiempo de funcionamiento» en lugar del «tiempo de calendario» como base para el intervalo.
Basado en órdenes de trabajo	Crea un proceso estándar para generar órdenes de trabajo basadas en el plan de mantenimiento planificado.

A continuación, crea un sistema de retroalimentación para optimizar los intervalos de mantenimiento:

Elemento	Descripción
Registro de componentes	Crear una hoja de registro de componentes para cada componente propenso al desgaste y a las averías. Registrar cada sustitución, junto con información sobre el estado del componente en el momento de la sustitución (p. ej., grado de desgaste, «componente averiado», «sin problemas observables», etc.).
Auditoría mensual	Realice una auditoría mensual del mantenimiento planificado: a) compruebe que se está siguiendo el programa de mantenimiento planificado, b) compruebe que se están llevando al día las hojas de registro de componentes, y c) revise todas las nuevas entradas en el registro de componentes y ajuste los intervalos de mantenimiento cuando sea necesario. Mantenga las auditorías en un tono positivo y motivador (trátelas como un ejercicio de formación).
Ajustes de los intervalos de mantenimiento	Siempre que se produzca una sustitución no programada de un componente, considere la posibilidad de ajustar el intervalo de mantenimiento. Si el componente no figura en el calendario de mantenimiento planificado, considere la posibilidad de añadirlo.
Análisis de componentes	Considera la posibilidad de representar gráficamente los datos a lo largo del tiempo, procedentes de análisis termográficos y de vibraciones, para detectar problemas y incidencias emergentes.

Actividades adicionales de TPM

La hoja de ruta simplificada está optimizada para ofrecer un enfoque incremental y paso a paso para la implantación del TPM. Entonces, ¿qué viene a continuación en el proceso de implantación del TPM?

Hay otras cuatro actividades de TPM que no entran dentro del alcance de la hoja de ruta simplificada. La pregunta que surge entonces es: ¿cuándo deben introducirse estas actividades? Siguiendo el enfoque gradual y paso a paso, la selección de nuevas actividades debe priorizarse en función de cuál sea la necesidad más acuciante y urgente.

Actividad de TPM	Introducir cuando...
Mantenimiento de la calidad	La calidad es una de las principales preocupaciones a las que se enfrenta la empresa. Esto puede deberse a: a) problemas significativos planteados por los clientes en relación con la calidad, o b) preocupaciones internas significativas en relación con la calidad (por ejemplo, un rendimiento insatisfactorio en la primera pasada).
Gestión temprana de los equipos	Se están diseñando o instalando nuevos equipos en un área con limitaciones o cuellos de botella.
Seguridad, salud y medio ambiente	La empresa: a) carece de un programa sustantivo de seguridad, salud y medio ambiente, o b) el programa existente se beneficiaría significativamente de su integración en las actividades de TPM ya existentes.
TPM en la administración	Los problemas administrativos (por ejemplo, retrasos en la tramitación de pedidos o facturas de clientes, problemas con el aprovisionamiento de piezas) son uno de los mayores obstáculos para el buen funcionamiento de la producción.

Mejora sostenible

Uno de los mayores retos de cualquier empresa es cómo lograr una mejora sostenible. Esto incluye tanto a) alcanzar el éxito a corto plazo como b) mantener ese éxito a largo plazo. En esta sección se describen cuatro técnicas para lograr una mejora sostenible.

Implicación de los empleados
Lograr el éxito desde el principio
Ejercer un liderazgo activo
Desarrollar la iniciativa

Involucrar a los empleados es importante tanto para el éxito a corto como a largo plazo de las iniciativas. Una técnica muy eficaz para involucrar a los empleados consiste en crear una visión compartida del futuro estado «mejorado» de la empresa, y describir claramente cómo beneficiará esto a los empleados. Esto generará una motivación sólida y amplia para alcanzar el éxito. Otra técnica eficaz consiste en reconocer y recompensar los comportamientos deseados. En el contexto del TPM, esto puede incluir la entrega de un trofeo rotatorio mensual a la «Mejor área 5S» o la concesión de vales de regalo cada mes a la «Mayor mejora Kaizen».

Lograr éxitos tempranos ayuda a garantizar el éxito a largo plazo, ya que genera un impulso a favor de la iniciativa. Por el contrario, si se percibe que una iniciativa se ha intentado y ha fracasado, será mucho más difícil implementarla con éxito en el futuro.

Ejercer un liderazgo activo es una de las principales responsabilidades de la alta dirección (hasta el director de planta, incluido). Implica demostrar regularmente la importancia de las actividades de TPM a través de palabras y acciones. El liderazgo activo combate la tendencia natural de los empleados a recaer en antiguos patrones de comportamiento y antiguas formas de trabajar. Aporta continuamente nueva energía a la iniciativa, que con el tiempo es asimilada por los empleados en forma de nuevos comportamientos arraigados.

La evolución de la iniciativa aplica técnicas de mejora continua para garantizar que no se estanque y que los empleados no caigan en la complacencia. El objetivo es mantener la iniciativa fresca e interesante. La evolución de la iniciativa también ayuda a garantizar su prosperidad a largo plazo, adaptándola constantemente a un entorno cambiante.

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